COMMENT TRANSFORMER LA SOMME DES FRAGILITES DES SALARIES EN FORCE POUR L’ENTREPRISE – SYNTHESE DU DEBAT DU 25 JUIN 2024

• Enjeu d’attractivité, d’innovation et de performance collective, le secteur de l’Assurance doit s’intéresser aux fragilités, les mesurer et les gérer. Fragilités, liées à un handicap visible ou invisible (dans 80 % des cas), à des maladies chroniques (plus fréquentes en raison du vieillissement), des maladies mentales, des situations d’aide d’un proche en perte d’autonomie, de deuil… Ne pas en tenir compte est source de surcoûts alors qu’une démarche inclusive est une force pour l’entreprise. Et dans les appels d’offres prévoyance et santé, le tarif est certes important, mais les services d’accompagnement et de prévention proposés le sont de plus en plus.
• La sensibilisation des cadres dirigeants et managers de l’Assurance à la nécessaire prévention santé, y compris mentale, à l’optimisation du poste de travail, des temps de transport… s’est accrue depuis la crise COVID et l’extension du télétravail. Ils peuvent jouer un rôle de lanceurs d’alerte dans ce domaine et doivent être accompagnés, car ils seront de plus en plus confrontés à la gestion de situations de fragilité de leurs collaborateurs et ils les vivront eux-mêmes. On se souvient de la surprise provoquée par la démission en 2022, de Catherine Gouillard, la PDG de la RATP parce qu’elle a voulu se consacrer à son rôle de proche aidante auprès de ses parents dépendants.
• A tous les échelons, l’entreprise devra s’adapter à la montée des exigences des salariés si elle veut être attractive et performante. L’expérience et l’expertise des plus fragiles est aussi un laboratoire d’innovations pour l’Assurance permettant de proposer de nouveaux services d’accompagnement et de prévention à ses clients.
• Illustration par une expérience vécue chez Klesia. La Team Jolokia, conduite par Eric Bellion, skipper, a fait un pari fou : arriver à rivaliser avec les meilleurs sur la Fastnet Race, une course au large à la voile en équipage et sans escale au Sud de l’Angleterre. Course réputée pour ses difficultés, avec plus de 300 voiliers en compétition. Eric Bellion sélectionne un équipage en fonction de la motivation et des compétences des 12 co-équipiers, aux profils très différents, voire même improbables, sur un voilier dans une course : un paraplégique, un non voyant, une jeune débutante, un senior… Ils ont travaillé ensemble pendant 6 mois avant la course, animés par un objectif commun : montrer que leur équipage peut rivaliser avec les meilleurs. A la fin de la course, dans la baie de Plymouth, restaient 5 bateaux. La Team Jolokia les a battus. La tête des champions en voyant l’équipage descendre du bateau ! L’un avec sa canne blanche, l’autre sur les fesses…
• Cette histoire date de 2013. Elle a eu une suite, puisque Klesia a soutenu Eric Bellion (et 12 autres mécènes) sur un autre projet fou : lancer un IMOCA aux couleurs de « Comme un seul Homme » ou « Stand as one », pour promouvoir la différence comme source de performance… sur la course mythique du Vendée Globe. Pari gagné, puisque Eric a franchi la ligne d’arrivée en 2016. De cette expérience avec Eric Bellion : 4 principes d’actions diffusés dans l’entreprise en plus du 1er (Servir le client) : 2/Oser la différence 3/Innover grâce à la contrainte 4/Faire confiance et 5/Développer la performance collective. Après son Vendée Globe, Eric a pris un autre virage, celui de la promotion de la lenteur. Et depuis près de 5 ans, l’égérie du groupe est Manon Genest, athlète handisport. Elle a été sélectionnée en saut en longueur aux paralympiques de Paris – dans la catégorie T37 (hémiplégie du côté gauche, à la suite d’un accident de voiture). Serait-elle allée si loin sans son handicap ? Klesia a obtenu le Label Diversité Afnor en 2015, une nouvelle fois renouvelé en 2024 et jusqu’en 2027.  La diversité et l’inclusion sont un des moteurs de sa stratégie.

 

• Pas simple pourtant de transformer les fragilités en force pour l’entreprise et pour faire avancer la réflexion, ont accepté de répondre aux questions de l’UDAP :
  • Thierry Calvat, sociologue et co-fondateur du Cercle Vulnérabilités et Société, think tank créé en janvier 2018 (1)
  • Myriam Couillaud, Directrice des Ressources Humaines chez Crédit Agricole Assurances, membre du Comité Exécutif, 1^er assureur vie et dommages aux biens des particuliers en France, filiale du Crédit Agricole.
  • Anne-Sophie Godon-Rensonnet, directrice Accompagnement social et prévention en entreprise chez Malakoff-Humanis et vice-présidente de l’UDAP. Les baromètres sur la santé au travail et l’absentéisme de Malakoff Humanis sont une référence.

En synthèse des échanges :

1/Vulnérabilité ou fragilité ? De quoi parle-t-on ?

• Selon Thierry Calvat (Cercle Vulnérabilités et Société) et pour faire simple, la vulnérabilité est la capacité à être blessé. Cet état est constaté en amont de la fragilité ; il peut donc faire l’objet d’actions de prévention pour limiter le risque de fragilité avérée qui nécessiterait une réparation. L’opposition entre vulnérabilité et fragilité n’est qu’apparente car l’une vient s’encapsuler dans l’autre. Pour reprendre la définition de la santé par l’OMS : « La santé est un état complet de bien-être physique, mental et social et ne consiste pas seulement en une absence de maladie ou d’infirmité ». Par conséquent, personne n’est vraiment en pleine santé. Se côtoient des fragilités avérées et des fragilités potentielles, avec une perception changeante, en fonction de l’époque et du contexte. Par exemple, dans un monde de jour, le mal-voyant est fragile, mais il devient un « super-héros » dans la nuit noire.
• La vulnérabilité est une forme d’expérience constructrice. Par exemple, le muscle qui ne croît qu’à force d’entraînements, donc en cassant des fibres musculaires. La vulnérabilité est donc une réalité humaine et biologique. Cette expérience constructrice irradie aussi l’économie qui consolide une somme de fragilités : sans maladies, pas besoin de médicaments ; sans risque, pas besoin d’assurance. Si nous étions tous invulnérables, nous ne ferions pas Société, car nous n’aurions pas besoin les uns des autres.
• Myriam Couillaud (DRH du Crédit Agricole Assurances) considère que les salariés sont vulnérables ou fragiles dès lors que leur état se répercute sur leur activité professionnelle. Après un divorce ou un deuil, par exemple, en cas de handicap ou d’un retour au travail après une maladie comme le cancer, ou si le salarié doit aider un proche en situation de perte d’autonomie ou encore des femmes victimes de violences conjugales. Ce sont des situations personnelles susceptibles d’engendrer des baisses de performances, des erreurs, des conflits et de l’absentéisme. Difficile d’en faire la liste exhaustive, mais ces situations ne sont jamais sans influence sur le travail et il est illusoire de penser qu’elles se règleront d’elles-mêmes.
• Anne-Sophie Godon-Rensonnet (Malakoff Humanis) met quelques chiffres sur les notions de fragilités et vulnérabilités :
• 64 % des salariés déclarent connaître au moins une situation de fragilité personnelle; 44 % d’entre eux cumulent plusieurs situations de fragilités personnelles, soit une hausse de 24 points par rapport à 2020.
• 48 % des salariés déclarent connaître actuellement au moins une situation de fragilité professionnelle.
• Côté personnel, ce sont d’abord des situations liées à des souffrances psychologiques, des situations d’aidants ou encore des difficultés financières : 35 % des salariés en 2024, soit 8 points de plus qu’en 2020. Entre 2009 et 2023, le nombre d’aidants a été multiplié par 3, le nombre de familles monoparentales a fait un bond de 50 % depuis 2009, les maladies chroniques ont progressé de 28 % depuis 2010, par exemple. Emergence également depuis quelques années, de l’éco-anxiété: anxiété face aux enjeux politiques, économiques ou écologiques.
• Côté professionnel, apparaissent dans le top 3 : l’épuisement professionnel et l’usure au travail, suivis de la perte de sens, puis les difficultés à concilier vie pro-vie perso.
• Ces situations de fragilité impactent directement les indicateurs de mesure de performance de l’entreprise, en raison de la progression des arrêts de travail multiples et plus fréquents. Des corrélations très claires sont établies entre la hausse de l’absentéisme et la baisse de la productivité. Les fragilités ont un impact sur la vie professionnelle et la qualité de vie au travail.  Avec plus de difficultés à concilier vie pro et vie perso, plus de stress au travail et des signes de désengagement. Ainsi, 72 % des salariés reconnaissent que les différentes fragilités impactent leur travail.
• Du point de vue des dirigeants, ces fragilités ont des conséquences non négligeables et croissantes sur l’entreprise. Elles pèsent sur sa performance, l’engagement des salariés concernés, le climat social et la qualité de vie au travail.
• Les dirigeants eux-mêmes ne sont pas épargnés par la montée de leurs propres fragilités. Ils sont aussi conscients à 72 % que leur état de santé peut avoir des conséquences sur la performance de leur entreprise : baisse de vigilance, irritabilité accrue, fatigue. Les dirigeants de PME, souvent un peu plus âgés, vont jusqu’à se suicider (un par jour !) à la suite d’un dépôt de bilan, d’un divorce, puis d’une dépression. Eux aussi peuvent être fragiles, mais ils n’en parlent pas.

 

2/Les leviers d’action de l’entreprise et de ses dirigeants 

• Le skipper Eric Bellion n’a jamais occulté les difficultés rencontrées pour arriver à la performance de son équipage improbable d’équipiers tous très différents. En faisant un parallèle avec l’entreprise, le manager rencontre d’abord plus d’obstacles à travailler avec des gens différents, surtout de lui. Et les DRH constatent que les personnes en situation de fragilité plus absents pèsent sur la performance de l’entreprise. La transformation de la somme des fragilités des salariés en force pour l’entreprise se révèle être un véritable challenge.
• Pour Myriam Couillaud, à partir d’une situation de fragilité ponctuelle non accompagnée peut s’amorcer un cercle vicieux de baisse de performance durable. Les entreprises ont donc intérêt à agir en prévention pour éviter le désengagement et les arrêts de travail. Pour aider le salarié fragilisé à entrer dans un cercle vertueux, injecter de la flexibilité lui permet de s’organiser, une flexibilité demandée aussi par la jeune génération. Ce que prévoit notre accord de télétravail. Pour un aidant travaillant à Paris dont le proche réside en province, une journée de congé ne suffit pas. Dans ce cas il est possible de prendre une semaine et de télétravailler chez l’aidé, par exemple.
• La clé de la performance collective réside dans un collectif empathique et à l’écoute. Sur le sujet des violences conjugales qui impactent la vie personnelle, une formation de la Direction RH du Crédit Agricole Assurances a permis d’accueillir et traiter ces questions. Il en est ressorti une grande fierté des salariés de voir que la direction se souciait de ces questions. Peu habitués à traiter des sujets de la vie personnelle, les salariés formés en tirent une source d’engagement précieuse. En tant qu’employeur et assureur, nous avons intérêt à investir ces sujets. Même s’il n’est pas simple d’en mesurer le retour sur investissement, car le coût est élevé (soutien monétaire aux aidants, assistante sociale…).
• Les salariés ont envie de contribuer à une vie meilleure et d’ailleurs nombreux sont ceux qui sont engagés dans des associations pour aider les plus fragiles. C’est pourquoi, encourager le mécénat de compétences fait partie de la politique RSE du Crédit Agricole Assurances.
• Thierry Calvat considère que le collectif de travail se transforme : le modèle du collaborateur bien portant est de plus en plus chancelant. Soit on s’en désole, soit on s’en console. Mieux vaut opter pour la deuxième vision, car l’expérience de la fragilité ou de la vulnérabilité est génératrice de nouvelles capacités et compétences. Des soft skills qui passent souvent sous les radars parce qu’on cherche à revenir à une situation normale en réparant, plutôt qu’en cherchant à en extraire de vrais gisements au service du changement de modèle. Le bien portant ressemble à l’utilisation faite de l’énergie fossile : stable et dense, il est facile d’utiliser son énergie. L’introduction de personnes aux parcours plus versatiles pourrait s’apparenter à celle des énergies renouvelables. Mais installer une éolienne au milieu d’une usine pétrochimique ne permet pas de revoir le modèle de production. Le défi est d’arriver à convertir les énergies. L’enjeu est d’identifier les gisements et d’utiliser les expériences utiles. Pour reprendre l’exemple des aidants familiaux, ils ont développé 4 grands blocs de compétences reconnues dans l’Est et le Sud-Ouest où des bureaux de France Travail accompagnent des aidants en recherche d’emploi vers une formation d’aide-soignant pour répondre à des offres et améliorer leur CV.
• Anne-Sophie Godon-Rensonnet souligne que pendant les confinements (et le télétravail forcé), les managers n’avaient pas toujours l’habitude de demander à leurs collaborateurs comment ils allaient… et n’étaient donc pas préparés à découvrir des situations personnelles parfois compliquées. De cette expérience, est née l’idée que la prévention des risques psychosociaux passait aussi par l’écoute. Le Conseil Economique Social et Environnemental (CESE) a d’ailleurs ajouté l’écoute comme principe de prévention supplémentaire. Ainsi, Anne-Sophie Godon-Rensonnet estime qu’il faut en permanence « chausser ses lunettes fragilités ». Par exemple, le travail à distance a éloigné encore plus de l’entreprise des femmes déjà à temps partiel ou des personnes en situation de handicap.
• Dans une approche RSE, il faut arriver à construire une politique d’inclusion globale en arrêtant de parler des personnes en situation de handicap, des familles monoparentales… et mieux convertir l’énergie des personnes vulnérables.
• Au-delà du rôle financier de l’Assurance, des politiques de prévention, d’accompagnement et de services doivent être conduites, en coopération avec les entreprises car bien placées pour dépister les fragilités. Et pour les plus petites d’entre elles, les budgets dits de Haut degré de solidarité dans les accords de branche permettent de financer et donc de mieux prendre en compte les fragilités.
• Dirigeants et cadres dirigeants sont aussi vulnérables ou fragiles, à l’image de la PDG de la RATP qui a choisi son rôle d’aidante. Mais il y a encore du chemin à parcourir, car ils sont rares à s’autoriser à être fragiles. Mais si les dirigeants la rejettent pour eux-mêmes, comment l’accepter pour les autres ? Seraient-ils moins écoutés, moins respectés s’ils reconnaissaient leur fragilité ? Probablement non et cela donnerait une place à la reconnaissance des fragilités au sein de leurs équipes.

 

 

3/Mesurer et piloter l’amélioration de la performance collective

• Myriam Couillaud, considère ne pas connaître toutes les fragilités mais avance une approche inclusive. Et s’il y a 10 ans, il était difficile d’attirer l’attention de la Direction générale sur les indicateurs d’absentéisme, ce n’est plus le cas aujourd’hui, car il est nécessaire d’évaluer l’exposition aux risques psycho-sociaux et au stress par la mise en place de mesures régulières pour savoir si la situation est saine. En s’appuyant sur le dialogue social et les représentants du personnel qui ont une bonne perception du terrain. Les indicateurs mis à la disposition des managers détectent si la situation est saine dans leur périmètre de responsabilités. Ces repères quantitatifs plus la formation des managers à l’identification des premiers signes de fragilité permettent une sensibilisation à tous les niveaux, d’autant que le sujet est porté par la direction générale et le Comité des directeurs. Et comme dans les exercices de secours en avion, on apprend à mettre d’abord son masque à oxygène avant d’aider son proche à ajuster le sien.
• Anne-Sophie Godon-Rensonnet constate une amélioration de la mesure et du pilotage des fragilités : 70 % des entreprises surveillent leurs indicateurs d’absentéisme. Mais que recherche l’entreprise ? Des indicateurs pour aider au diagnostic ? Des indicateurs pour comprendre les enjeux de performance pour l’entreprise ? Des indicateurs pour mesurer l’impact ? Des progrès restent à faire, car il existe peu d’usage d’indicateurs « avancés » avec une analyse plus fine en fonction de l’âge, de l’ancienneté, de la situation de famille, les demandes d’avances sur salaire, des prélèvements sur salaires, des visites à la médecine du travail, de la situation familiale, de la distance domicile – travail et des indicateurs d’usage des services fournis par les assureurs santé. Les études menées auprès des PME montrent que le dirigeant se sent invincible, indestructible : il ne prend jamais d’arrêt maladie, très peu de vacances. En première intention, la fragilité n’appartient pas à son registre. Pour trouver un langage spécifique, Malakoff Humanis conduit une Chaire avec l’EM Lyon afin que les dirigeants se reconnaissent un peu plus pour développer des outils spécifiques de prévention. S’ils tiennent compte de leurs fragilités, les dirigeants regarderont plus celles de leurs collaborateurs.
• Thierry Calvat a annoncé que le Cercle Vulnérabilités et Société proposerait un outil de mesure des vulnérabilités en accès libre sur son site (disponible courant juillet après d’ultimes réglages). L’objectif est de faire prendre conscience des vulnérabilités propres à chaque entreprise, à partir de 18 situations d’exposition. Un décideur peut ainsi savoir s’il présente un risque fort ou pas, en fonction de la structure par âge et par sexe. Par exemple, en fonction de l’âge moyen dans une entreprise, le pourcentage d’exposition à des situations d’aidance peut varier de 7 à 35 %. Au sujet des dirigeants, quand on leur pose la question « Qui allez-vous privilégier ? ». A 99 %, ils répondent « Jamais eux-mêmes ». Et pourtant, ils doivent aussi se protéger pour passer de la bienveillance à la bienfaisance. Mais il faut leur donner des outils et les autoriser à commettre des erreurs : un système qui les guide dans ce qu’ils pourraient faire ou pas.

 

• Pour conclure, Anne-Sophie Godon-Rensonnet considère que le sujet des fragilités est un terrain de jeu naturel pour les assureurs santé et prévoyance avec une extension de leur rôle dans les champs de la prévention et de l’accompagnement. C’est un des axes de la stratégie RSE. Il est nécessaire de se coordonner avec les Pouvoir publics.    Les entreprises vont devoir accompagner plus et mieux ces fragilités en croissance. Les directeurs de l’Assurance doivent être attentifs à l’écoute des autres et d’eux-mêmes pour repérer les fragilités et oser en parler.  Myriam Couillaud estime qu’il faut banaliser le sujet des fragilités dans l’entreprise, car elles font partie de la vie. Thierry Calvat, souligne le fait que la plupart des gens déclarent bien vivre leur handicap ou leur état d’aidant et estime que les fragilités sont plus une source de progrès et de construction que d’innovation.

(1) Cf la note d’analyse de juillet 2021 du Cercle Vulnérabilités et Société « La vulnérabilité, une énergie à convertir ». Nouvelles approches pour valoriser un potentiel inexploité au sein des organisations de la société, ainsi que la note de position de novembre 2020 : « Faire de la vulnérabilité des collaborateurs une force pour les organisations ». Propositions d’actions pour un développement soutenable

(2) Cf « Le travail en questions », résolution du CESE du 27 juin 2023 : rappelle notamment l’importance du dialogue social, du dialogue professionnel et de l’écoute des salariés pour faire face aux défis majeurs des transformations économiques, sociales et environnementales.